維康醫療用品

在醫院進出的病人需要營養諮詢、採購建議，美德耐集團旗下的維康醫療用品門市，擔起這項醫療後勤支援工作。美德耐集團董事長賴調元掌握到醫院需要縮短病人住院時間的趨勢，以「醫療專業後勤」為出發點，在成大醫院成立第一間院內醫療通路「維康醫療用品」，現在擁有213間門市，成為醫院內最多的醫療通路。

除此以外，美德耐也是醫院醫療布服租賃、醫材物流運送兩大業務王，逐步擴充成包含九大事業的集團。

解決痛點 一站式醫材販售

美德耐起點是從醫院通路「維康」開始。1989年，賴調元在外商做了七年的醫院耗材與醫療設備的業務，天天跑醫院，看著每天大量病人、家屬、醫療人員們進出醫院，住院一住就十天半個月，台灣開始經濟起飛，人口增加，相對需要醫療服務病人也多，醫院也面臨病床不足問題，希望縮短病人住院天數。

但對病人來說，除了擔心離開醫院就沒有醫生在身邊，更因為後續不懂各種細節，例如照顧傷口、量血壓、抽痰等相關照護，需要自我照護的設備和使用方法。他觀察到供需趨勢，創立了維康醫療用品門市，找來具備護理背景員工擔任門市工作人員，專業介紹各種相關醫材和使用資訊。

第一家維康門市開在台南成大醫院、隨後是奇美醫院，接著一路北上，進入台大等重要教學醫院。

維康是第一家可以銷售醫療器材的醫療通路，賴調元說，其實過去醫院內不能銷售醫療器材，但確實有其需求，他具備醫療產業的相關背景，努力溝通克服當時法令限制，讓醫療器材供應商願意將產品拿到店內銷售，不是只作醫院的生意。他指出，許多國際大廠做慣醫院生意，看零售都是「小生意」，他早期的業務工作與大廠認識，成功說服大廠嘗試將商品放到通路銷售。

維康成立時剛好遇上台灣的醫療保險制度改變，從只有勞保、農保等特定保障，轉為全民健保，病人看病費用下降，不用煩惱醫藥費用，願意買好一點的醫材或是營養品。醫生基於法規不能任意推薦商品，但維康基於醫療背景、以專業人員提供建議，給予多種選擇或組合，讓客人自行決定，主要是消費者希望知道更多對自己好的資訊，維康就扮演諮詢角色，給予建議。

為增加更多供應商進入零售通路，說服醫院開放院內零售通路，積極扮演「後勤系統」，賴調元早年台灣南北到處跑，他回憶創業時，連續十年，每個月小飛機搭20、30趟，來回台中、花蓮、台東、高雄等地。

他關注醫院的營運痛點，提出全新產品系統，可以降低院內感染及褥瘡的醫療紡織品租賃清洗解決方案，1991年提出為醫院清洗每日大量產生的布服（檢驗服等）、床單床墊等，2007年建立物流事業部，開始配送醫院需用的耗材，醫院不用浪費空間。

賴調元分析，以這兩個事業來說，洗衣服、囤耗材這種業務都是耗費人力的「非醫藥專業」，他解決醫院相關問題，多出的空間醫院可以做更有效率使用，目前美德耐也是全台院內租賃布服清洗、醫材配送龍頭。

一支手機 居家照護不漏接

最近幾年，疫情帶動產業數位轉型，美德耐也開始下一步轉型，從維康開始，近期整合線上電商平台和線下實體通路，啟動OMO虛實整合的計畫，回歸初心，給消費者更好的購物體驗。賴調元說，過去靠店面一一找消費者回來，但成效一定有限，現在人手一支手機，數位化可透過手機發送各種個人化體驗，讓消費者自動回來接受服務。

維康攜手本土科技行銷業者沛星互動科技，導入相關解決方案，透過不同的行銷活動提供用戶感興趣的資料，再推動線上線下的相互導流。他的目標是想讓維康透過手機為消費者「一對一服務」，擴大醫院以外、家居照護的範圍。

賣服務 新藍海狠甩對手

健保將滿30年，醫療通路競爭白熱化，除了連鎖藥局如雨後春筍出現，跨領域例如科技集團轉投資醫材、醫藥通路相關產業，外資到台灣投資醫療通路，連超商藥妝通路也擴大到醫材相關領域。

美德耐集團董事長賴調元認為，競爭是日常，但美德耐的定位是協助醫院、病人的角色，專注「醫療專業後勤」，從這個角度出發，美德耐永遠能看到下一個事業發展。

賴調元指出，外界看到通路大幅增加，產品五花八門，從業內角度來看，其實產品功能都一樣，差別在迭代更新。美德耐各項事業也在現有基礎上不斷改進，包括現在的商場事業部、感控事業部。前者是在開了維康之後，賴調元關注到醫院內部除了醫病關係，其實還有家屬、醫護人員等，衍生出餐飲、購物的需求，二十多年就前進軍醫院商場，現在也是台灣醫院內最多商場的業者，超商、零售品牌近期也加入競爭。

賴調元坦言，一些對手切入後才發現商場競爭，並不是很獲利的事業，但有了維康的綜效，彼此都加分，也能降低成本，近期持續進入大型醫院、甚至交通轉運站等據點，業務快速擴張。

以「洗衣服」為例，美德耐歷經多次醫學中心評鑑、國際JCI評鑑的檢視及認可，除了是台灣最大布服供應、洗滌、配送、滅菌一貫作業的醫療紡織品廠商，現在感控事業部擴大從醫院內的滅菌包產品，擴展到為醫院的部分手術器械、手術室空間消毒滅菌，從賣器材到賣服務拉開與競爭對手的差距。

賴調元說，他的營運點子，是先看終點的結果，「以終為始」去思考營運模式，醫療是一個綜合的服務，可能需要多方的配合，醫生可以開處方箋，維康對消費者其他的需求能配合，從單純的通路，變成解決方案提供者，對消費者來說，「綜合分數」就比較高。

新光醫院分析優勢 各項業務達高標準

美德耐董事長賴調元有醫療產業的背景，與新光醫院除了有院內通路，醫療物流系統合作時間更超過20年。過去醫院將衣物、藥品等庫存設在醫院，現在歐美、日本等國家將「非醫療」業務交給更專業的公司處理，新光醫院也跟上趨勢，將後勤業務外包給強大的品牌，強強合作。
十幾年前美德耐就為新光醫院提供包含制服清洗分類、布服租賃、床墊被單清洗服務，現在拓展到一周兩次的醫材物流配送。減少醫院的洗衣房、庫房空間，可以再利用提供更多醫療服務。

近期美德耐與新光醫院的合作已經推進到更高端的滅菌。手術房很重視滅菌，都自設滅菌中心作開刀房器械的CSR（消毒滅菌）的工作。

為此，美德耐要蓋出合乎醫療標準的廠房，通過醫療標準認定，又可以減少醫院非醫療服務的空間，這是醫療專業進展的過程。

新光醫院副院長洪子仁說，美德耐透過各種合作模式，像有機體不斷成長。從洗衣、醫材、滅菌布包，還有商場經營，在醫療以外，醫院提供的非醫療服務同等重要，美德耐掌握相關商機。

他強調，醫療本身是資訊不對稱的，例如醫療場域24小時不能斷水斷電，對安心安全的要求遠高於其他產業，連帶合作夥伴也必須符合高標準的經營能力，要能打入醫院做非醫療核心業務，標準要跟醫院一樣高，這麼多年來美德耐都做到。

洪子仁表示，現在都說缺工缺人，美德耐負責物流配送、後勤消毒滅菌等服務，從未出現延遲，代表公司人力資源和流程管理順暢，員工穩定度高。企業找供應鏈相當重視有沒有注重企業社會責任和永續發展，美德耐也兼顧了這些項目，為品牌在醫療界加分。

擺地攤 他練就業務能力

美德耐公司董事長賴調元今年64歲，1989年公司創立時他年僅30歲，矢志要打造台灣第一家服務醫院的醫療用品連鎖店。創立美德耐公司之前，賴調元在美商嬌生（Johnson & Johnson）公司工作近七年，曾經榮獲嬌生公司亞太區最佳業務代表的頭銜。

賴調元出生於苗栗苑裡，家中曾經開設營造廠，後來經營不善。北上唸書時，賴調元為了不增加父母負擔，大學開始擺地攤，賣皮包和湯匙等雜貨，很早就練就做業務的能力。

賴調元在嬌生公司工作時，專門負責推廣「最廣泛使用」的醫療耗材，例如靜脈留置針、手術室耗材、紗布、繃帶、消毒藥水等。為了建立人脈，他每天大清早就準時在醫院報到，邀請醫護人員了解產品知識、做產品簡報。

賴調元回憶， 當年台灣醫療保險正處於勞保轉到全民健保的過渡期，醫院開始面臨病床數不足的問題，不少病人住院後不想太快出院，平均住院天數12至15天，對醫院造成不少負擔。當時他開始構想，如果能在醫院裡開一家門市，提供病人居家照護的一切用品，不就可以幫醫院提高病床周轉率？

於是，賴調元開始創業時，針對保險不給付或給付不足的情況，重整產品線、提供高品質的醫病所需產品，建立全國第一家連鎖維康通路品牌，聘請有經驗專業的護理師當門市人員，開放式陳列、公開標價，醫院內醫療用品零售的創新服務，也為當初社會病床不足盡一份心力。

賴調元解釋，門市裡賣的很多產品都是外商品牌，品質高、種類齊全，醫師們也愛用。由於賴調元過去在外商藥廠工作背景，讓他有機會常常直接和外商藥廠負責人們打交道，讓這些老外除了將產品直接賣到醫院之外，也願意供貨給日益壯大的維康醫療用品店。